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广东经济发展国际咨询会
 
来源:bet体育-bet体育网站-bet体育注册 时间:2020-02-17 21:31:00

  2003年11月4日上午9:00-11:45,2003广东经济发展国际咨询会。企业论坛A在广州白天鹅宾馆举行。本次论坛的主题是“如何提高企业国际竞争力”,由广东企业家协会副会长、中山大学王珺教授主持。请网友关注。

  本次企业论坛长达三小时,分嘉宾演讲和提问讨论两大部分。现场采用中英文同声传译。

  主持人:各位嘉宾,企业家朋友们,女士们、先生们,早上好。以如何提高企业的国际竞争力为主题的企业论坛现在开始。我是王珺,来自中山大学,是广东企业家协会副会长。担任此次论坛的主持人,我很高兴。

  如何提高企业的国际竞争力,已经成为了当前讨论的一个热点话题。为了在此进行充分的讨论这个问题,今天我们特意请来了六位嘉宾,在这里发表简短的演讲,并与大家共同研讨这个问题。

  旁白:会场内座无虚席,来自企业、媒体等其他各行业共二百多人参加本次论坛。

  主持人:这六位嘉宾是英国BP集团执行董事长兼首席执行管高拜伦省长经济顾问、美国杜邦公司执行副总裁、首席营运官古曼森省长经济顾问、法国电力公司董事长兼首席执行管弗朗索瓦。卢赛利省长经济顾问、瑞士诺华公司董事长兼首席执行管魏思乐省长经济顾问、招商局亚太有限公司董事长兼中级集团副董事长赵沪湘先生、万科集团董事长王石先生。

  参加此次论坛的还有驻广东的商业机构代表,各种经济类型的公司企业的负责人,学者及记者二百多人,对于他们的光临,我们同样表示热烈的欢迎。

  今天上午的论坛安排,我们想分为两个部分。第一个部分,首先由六位嘉宾围绕着论坛的主题发表简短的演讲,那么这个时间非常紧,每一位嘉宾大概在12分钟之内。休息之后,大家可以围绕嘉宾提出的一些问题和讨论的话题,在这里和大家共同进行对话和研讨。下面演讲开始。

  高拜伦博士于去年被任命为BP首席财务官,在石油业已拥有约二十五年的丰富经验,在此期间,他相继担任过各种高级管理职务,如今管理着在华的多个重大新项目,这些项目将进一步巩固BP在中国处于国际投资者行列的领先地位。

  高拜伦博士出生在美国,毕业于爱荷华州立大学数学系,在华盛顿大学获经济学硕士,随后在康奈尔大学获定量分析博士学位。

  1995年回到伦敦后,高拜伦博士被任命为BP勘探的副首席执行官,随后担任集团人事主管。进入新世纪后,高拜伦博士领导BP收购阿科,成功地将阿科的业务融入BP,为BP跻身于世界上十强公司之列发挥了巨大的作用。

  2000年底,高拜伦博士被任命为BP化工的首席执行官和BP集团执行董事。他于2002年11月成为首席财务官,同时出任BP集团执行董事主管在亚洲地区整体发展及综合供应和贸易业务。

  高拜伦:各位早上好,非常感谢你们邀请我参加今天的企业论坛。很高兴来到广东,在过去的几天里,我们看到广东省以及广东企业所取得的巨大成就,目前广东处于发展的一个非常重要的阶段,而且在过去二十年中,成为世界经济发展中的成功典范,这只是我们的一个开始,广东有潜力取得更大的成就。

  今天,我想从四个方面来谈一下广东有非常大的发展潜力。首先是管理整个价值链以及生产;第二,在增值以及成本上进行竞争;第三,注重于那些可以取得优势的业务;第四,发展本地的品牌策略,同时也发展OEM策略。

  首先我们来看看价值链的扩展,在过去广东省有一个普遍的趋势,就是只注重生产,而不注重价值链的其他部分。在2001年,广东省的出口加工占了广东省出口的80%。但是当今在许多加工生产行业之中,物理生产只代表了增值的一个非常小部分,价值绝大多数都是在开发、设计、市场、销售、客户服务以及物流中实现的。而广东省的一些公司成功的沿着价值链攀升,华为就是非常好的例子,华为公司有一万名的研发员工,而且把10%的收入投入到研发中。我们来看广东省整体的情况,目前广东省的增值价值,在2001年占广东省总工业输出的27%,我想在未来的几年中,这一比例可以不断的上升。

  如果广东省的企业希望成为世界级的领袖的话,那么他们就必须要学会在整个国家和国内市场上,管理好整条价值链。这就意味着我们既要注重发展,既要注重开发设计、市场、销售、分销和服务,也要重视生产以及研发。反过来说,这就表明我们也要培训一些人才,通过对他们的教育和培训,让他们成为这些领域的专业人士。

  如果广东省的公司和企业希望能够加入价值链较高的价值环节的话,这就会对他们的竞争位置产生一定的影响。而目前中国公司仍然倾向于在价值的基础上进行竞争,当然也要考虑到中国低成本的结构,以及中国公司相对较新,这是可以理解的。但是仅仅基于价格的竞争,并不是竞争的唯一方式。此外,它也不会为公司带来长期的利益。只要有另外的一个公司,能够提供更加便宜的商品的话,那你就有麻烦了。

  因此一个较为可持续的商业模式,就是采取一个低成本的位置,用它来建立一个价值理念,这种价值理念不仅仅建立在价格上,还建立质量、品牌、服务和一致性上的,采用这种方式的公司可以发现尽管产品稍微贵一些,也会被消费者选择,因为产品的高质量能够提供更多的价值,带来更多的增值。此外非常多的公司正在加紧打造自己国内的品牌,他们还希望通过一种地区OEM的方式,来与一些国际品牌合作。这种方法无疑可以给他们带来一些利润,但是随着时间的不断发展,越来越多的广东公司,希望以自己的品牌为基础,开展竞争。BP知道这不是一个简单的事情,而且我们目前正在不断的学习,我们从过去得到的一个经验,就是品牌不仅仅是广告、标志或者是包装等,我们将品牌看做是客户他们所需要的东西,而不是我们公司所需要的东西。此外品牌代表着满足客户的希望,代表着所有客户的体验。它既包括广告、标语、包装,还包括员工的态度、质量以及更多的东西,BP赋予了我们品牌四个特征,这四个特征是我们公司的象征,而且我也希望我们所有的员工能够体现这四个象征。这就是业绩为主,勇于创新,锐意进取,以及绿色环保,每年在这方面表现出色的团队,我们将授予他们一定的奖赏。

  品牌最终就是企业的象征,此外也是你销售和生产的东西,它还包括着你将这些东西传达给客户。在这方面,广东省其实也是一个品牌,我们可以不断发展这个品牌,让潜在的投资者不断的了解到广东地区的重要特征。我想如果要知道这些特征是什么,你们最有发言权了,不过BP作为一个投资者,认为你们的这个品牌里面包含着如下要素。

  首先是经济活力和发展的高速度,此外工作劳动力可以有保证,而且与香港、澳门紧密联系,这就可以产生非常巨大、而且非常强大的地区经济。广东在与国际投资者打交道方面非常有经验,而且有非常方便的国际交通枢纽。

  刚才我已经谈了广东在进一步发展中可以涵盖的核心领域,但是为了取得进一步的成功,公司需要与过去不同的能力和素质,而这些能力是什么呢?包括始终如一的远见,明确的策略感,清晰的竞争优势,一贯如一的作风、理智的决策,对细节关注周全,以及优秀的领导层。

  首先是远见,一些成功的公司,如索尼和通用电器、可口可乐,建立了非常令人幸福而独特的远见,告诉别人应该怎么做。第二个是素质,那就是明确的策略感,成功的公司不是因为偶然而成功的,他们成功是因为它们比他们的竞争者更好的了解客户和竞争环节,他们使用这些知识来造成自身策略,为客户创造价值,战胜竞争对手。索尼的成功在于了解和预测了客户的需要,所以他们生产了随身听等等。第三个素质就是要有清晰的竞争优势,成功的公司可以持续的战胜竞争对手,因为他们有高人一等的知识,可以获得更多的资源,而且更为有效的运作,而这些成功的公司也在不断的发展他们的竞争优势,而且他们不会涉足每一个所有的业务,他们只是喜欢他们所喜欢的那一部分。而且他们可以从中发现有足够的商业机遇,并且把商业策略用在其中。

  最近韩国一些大商社的解体也表明这些没有意义的多元化经营,在长期来看是有副作用的。在BP我们知道我们属于什么样的位置,我们在能源工业,我们开采石油气,我们提炼并销售石油和液化气产品,此外我们还生产和销售化工产品。

  我们根据我们的知识,根据我们的资源以及我们的竞争位置,作出我们的选择。目前我们在广东所进行的业务,反映了我们的选择,我们在这里将提供液化天然气,液化天然气业务在过去的几十年中发展稳定,而且在全球能源市场上变得日益重要,在珠海我们生产纺织行业经常使用的一种化工原料,而这也是我们选择七种万专业生产的化工产品之一,因为在这方面我们有领先的市场位置、先进的技术以及非常强劲的增长势头。

  发展的第五个要素,那就是关注细节,成功的公司管理业务的所有方面,尤其是关于客户的体验,这包括分销、市场、销售、客户服务、采购、财政和会计方面等等,沃尔玛就是这方面非常成功的例子。

  最后就是成功的领导层,如果没有成功的领导层这些都不会发生,代表了坦率和胆量,可以看到公司自己的位置以及有足够的胆量做一些东西,改变现状。在上世纪九十年代中期,BP就利用了这些能力,我们坦率的认识到尽管我们公司已经从我们的困难中恢复,但是目前我们发展机遇还十分有限,我们生产在一些老油田之上,我们并没有获得快速增长的液化气和燃气市场,此外我们还没有有效的降低成本,更有效的进行竞争。因此我们的领导层表明了他们在这方面的胆量,进行了一系列的合并,成为世界上最大的公司之一,在一百多个国家有超过十万名的员工,目前BP是欧洲最大的公司,是美国最大的油气供应商以及中国最大的投资者。我们并不是追求规模而追求规模,我们是为了追求竞争力,而竞争力要求我们有更大的规模。作为大公司,我们的事业是放在一个成功公司之上的,我们迅速的认识到成功的公司在更大的环境下审视自己,而不是简单的放在商业领域。

  我们的这一目标,也帮助我们不断的提高竞争力,让我们更好的定位,此外让我们成为全球性的品牌。在目前世界级公司行列里,BP只是一个新成员,但是我们知道巨人总是在身后留下巨大的脚印,所以我们希望能够给社会带来长远的影响。

  我们已经说过我们的期望,那就是超越石油,这并不是我们将抛弃我们现在的核心业务,而是说我们既重视这些核心的业务,同时也认识到在未来取得成功,我们需要其他不同的能力和素质。

  这表明我们要改变目前对于石油工业的看法,而且我们要看到,我们有一个不同的而且更好的方法,可以提供热、光和动力,我们已经采取行动来实现我们的期望,我们减少了温室气体的排放,而且开发了一系列更清洁的燃料。领导层将各个方面结合在一起,我们使用望远镜也要使用显微镜,同时将我们的远见和管理制度结合在一起,这是巨大的挑战,但是作为商业人士,这是我们必须以决心、热情来面对的挑战。当然如果我在过去几天,在广东看到的这些,是我们可以遵守的典范的话,广东省完全具备了我刚才所说的这些素质,我想广东省也不会缺乏竞争力。祝在座各位成功,谢谢各位。

  主持人:谢谢高拜伦顾问。第二位演讲顾问是招商局亚太有限公司董事长兼中级集团副董事长赵沪湘先生。

  人类进入二十一世纪,变革与发展已经成为这个世界的主旋律,世界经济正处于深刻变动的历史时期,我们时时刻刻都在感受着时代变革的最强音。当前,世界统一市场的范围和领域都在进一步的扩大,各个区域经济组织之间的相互联系,都在进一步的加强,生产要素在全球范围内自由流动的优化配置,都在进一步加速。跨国公司的全球经营和产业结构的新调整,都将提高世界经济的总体质量、效率和稳定性。

  以信息技术为主导的高新技术发展日趋快速化、综合化、深入化和广度化,并将推动世界经济和人类社会发展进入知识发展的新阶段。经济全球化的不断深化,将积极推动世界经济一体化的进程。在这样的大背景下,中国无疑也在感受着和直接参与着这种巨大的经济和社会的变革。中国成功加入WTO,载人飞船的成功发射,还有中共16届三中全会最新作出的关于进一步完善社会主义市场体制若干问题的决定,还有2008年中国将迎来奥运会,以及中国制造领域的不断拓宽和在技术方面向纵深发展,以及中国经济持续的高速发展,这些都不能不吸引世界对中国的极大关注,和对中国经济的积极参与。

  深刻变革的时代,无论是对一个国家,一个地区,和一个企业,都蕴藏着巨大的发展机会,只有不断分析和把握变化中的机会,不断发挥和提升自我的竞争能力,才能够在变化的时代中发展壮大。20世纪九十年代初,一个土生土长于广东这片改革热土的中国企业中集集团正是敏锐到中国对贸易的极速增长,中国将以无可比拟的比较优势,成为世界集装箱制造中心,置身于这个深刻变革的时代,中集集团准确的把握和世界集装箱中心向中国转移的历史机遇,以全球化的视野,制定了明确的发展战略,充分发挥中国制造的比较优势,积极参与和主导了行业的整合,加速了这个行业由日本、韩国向中国转移的进程,在参与和主导行业整合的过程中,中集集团也形成了自身在中国大陆沿海全方位的生产和服务格局,以及全球化的客户网络,并积极领导着行业的技术发展和产业变革,不断巩固其行业的领导定位。因此冷静认识变革时代,果断把握历史机遇,在全球产业链整合的过程中,善于识别行业关键资源,发展行业关键技能是每一个中国企业所面临的严峻考验。我们亲身经历了集装箱行业风云变幻的20年,我们亲身参与了世界集装箱行业向中国转移的全部过程,对于在变革中把握机遇,在机遇中寻求发展,在发展中提升国际竞争力,我们有如下三点的体会。

  第一,要以全球的视野审视行业的发展规律,不断提升企业整合全球资源的能力。企业必须以全球视野和站在有利于全球分工和合作的高度,有效的整合全球的资源。并充分利用管理技术去激化并引导资源的合理有序流动,资源全球化、服务国际化,是中集集团一直坚持的经营原则,中集集团基于对世界范围内行业发展趋势的深刻理解,基于对全球要素资源的充分整合,充分发挥中国在制造业上的比较优势,从而使行业转移的历史机遇中,我们把握到了机会。塑造了领先于竞争对手的行业地位。中国制造的比较优势,是目前90%的市场份额的集装箱在中国制造,而中集集团又以超过,今年来讲,特别是去年,又以超过50%的市场份额,成为集装箱制造最大的一个集团,同时我们也是全球最大的航运公司和租赁公司的提供商。中集集团又进入了冷藏集装箱的生产,短的六年时间,从发达国家转移到中国来发展,中集集团在冷藏箱方面我们的生产份额在中国也超过了50%。

  第二,制造型的企业要不断的适应变幻莫测的市场需求。对于任何一个企业来说,具有全球最低成本的企业才会是最后的赢家,集装箱行业进入中国以来,一直在劳动生产力成本方面和销售价格下降的夹缝中寻求生存,中集集团一直以追求全行业全球最低成本的管理理念,通过有效的产业布局以及资源配置,运用集团化的管理,统一营销,统一采购,统一排产,以及技术资源共享,建立持续改进的激励机制,不断提高劳动生产率,在供应链的各个链条点上设立成本控制点,使我们的成本下降速度永远高过或者是满足于市场价格下降的速度要求。我想追求最低的成本,是每一个制造行业的永恒追求,中集集团之所以发展到今天,这是最主要的一个经验。

  第三,企业需要以不断满足客户需求为基本驱动力,强化变革管理和持续创新的能力,以适应全球市场的变化。满足并引导客户,这也是企业在变革时代不可回避的现实。以客户需求为基本驱动力,构造技术创新体系,这是企业发展的永恒动力,一直以来,中集集团秉承以技术创新引领行业健康持续发展的行业理念,加速现代技术与传统集装箱制造行业的结合,运用新材料、新技术、新设计、新工艺、新产品等,不断生产满足客户需求的高技术含量的产品。中集集团目前是唯一一家可以提供三大系列全部集装箱品种,并拥有全部知识产权的供应商。为了满足中国经济持续增长对于交通运输现代化的需求,中集集团最近又提出了为现代交通运输提供装备和服务的目标,并且于2002年正式启动,我们现在正在生产现代道路运输车辆,以适应国内快速货运系统的需求。

  当今世界,企业成为过敏经济的支柱,以及规模经济的象征,成为世界经济的竞争主题,中共中央关于完善社会主义市场经济体制的若干问题的决定,明确提出要发展具有国际竞争力的大企业、大集团,在机遇中提升能力,在能力提升中再去把握新的机遇,是每一个企业追求国际竞争优势的永恒命题,也是政府所面临的企业现实。广东作为中国改革最为活跃的区域,特别是珠三角,已经成为有一定国际竞争能力的制造基地,从企业的角度,我们更希望政府能够继续按照市场经济的规律,根据区域的竞争优势,通过政策环境的不断优化,为企业创造更加良好的环境,降低企业的运营成本,提升企业的运营效率,通过资源的整合和行业政策的调整,加快广东地区具有国际竞争力的大型制造企业的扶持力度,推进具有国际竞争力的行业和优势企业的整合企业及国际化经营进程,促使更多的企业走出去,参与国际和作与竞争。同时,在新一轮全球生产要素重组和产业转移的重大机遇面前,我们希望政府能够充分利用区域资源,积极参与全球生产要素的配置,使区域优势资源与跨过企业实现有效的对接,吸引更多的国际优秀企业与本土企业同台竞技,促进企业间的学习、合作与整合,从而提升广东区域整体的竞争能力。

  我们相信,伴随着中国经济和社会的巨大变革,广东省会更多的成长起自己的世界级企业,广东省将继续成为具有国际竞争力的投资热土,中集集团愿意与在座各位共勉。谢谢大家。

  昨天我们跟黄省长就关于广东省竞争力方面做了深刻的讨论,今天我们来看看广东省企业有没有机遇来提高他们的竞争力。

  我会谈谈我们所采取的策略,关于策略方面具体的问题。我想分析一下前面几位嘉宾说的东西,此外我还想谈谈我们企业里的个人,他们应该具有什么样的能力和素质,能够促进企业的发展。我们有一个简单的公式来解决这方面的问题,我会提供比较大的框架,希望在这个框架里能够解决这些问题。

  首先谈谈我们综合的观点,要建立在全球具有竞争力的企业,并不是简单的目标,而我们要长久进行的过程。事实上对我们来说,如果要看看在市场上的位置,我们必须知道这个产品对于市场的价格,包括对客户带来的利益,此外还包括成本等等。给客户带来的价值,在每个市场上对顾客都是非常重要的,而且如果我们在这个公司中,不是把焦点放在成本和价格上,而是放在给客户带来好处上,你会获得更多的利润。在十年前,我们在中国可能要花24块钱才能买来一杯咖啡,而现在的价格大大降低了。

  随着时间的发展,我们要做到的,就是在市场上创造一系列的渠道,而且在市场上要建立研发在市场、贸易方面,建立大家的信心,从而能够在这方面取得成功。在这里我们来看看杜邦在这方面的过往经验,并希望能够给大家一些建议。首先我们来看看每个国家或者是每个公司,以及在座各位都曾经走过经济发展的道路,这是一条非常典型的道路,它首先是从进口替代品方面开始的,而随着进口替代品我们产生了一些以出口为导向的生产,我们生产了自己的产品,设计自己的产品,而到最后我们建立了一个国际型的基础设施,并最终成立跨国企业。当然我们是从一种以国内经济为导向,发展到以海外经济为导向的过程,而这个趋势表明,在这些方面,我们的增值和收入,以及利润方面,随着我们不断的走出去,随着我们全球化不断的增长,在这方面,中国也不例外。

  我想举一个例子,首先是在承包制造方面,这里有一个非常简化的商业模式,首先我们可以看到市场营销方面。市场营销被分为两个方面,一个是内向型的市场营销,产品是销往国内的市场,至于说最右边的外向型市场是不一样的,这是另外一种商业发展方向,在这中间,我们会牵涉到公司的一些运作环节,包括科研以及产品研发,当然还有采购、制造、销售、服务等等。

  我们根据承包合同来看看这个简单的模式,我不想每一点都具体的谈到,不过如果大家都处于发展阶段的话,那我们就必须要寻找出一些发展的机遇,找出一些合作商,而且签订和约。此外,我们还要有非常可靠的供货商,在采购方面我们也必须要有创意,在进口方面,也要能够为本地的工业带来非常大的增值。我们从生产开始发展,尽管在这方面我们有较低的成本,至少在目前这个阶段,给市场带来最重要的特征,大家还是要满足于国际上的一些标准,有没有严格的质量控制标准,而且在与供货商签订和约时,也要有质量控制、质量保证的条款,在此之后,我们将会融入到买方和卖方的管理链中,还牵涉到关于融资和财政方面的问题,还要按照时间表运作,如果你不按照时间表运作的话,那就会给你的运作带来一些问题。而且我们在市场营销方面,我们必须要建立自己的诚信度。

  此前高拜伦博士关于品牌方面做了一些评述,在这里我个人有一些不理解的地方,所以我想进一步的澄清一下。我认为首先在这里我们必须要为公司确定他们的特征,寻找出公司中在市场中最重要的部分,而且要确定公司所代表的这样一种形象。与此同时,我们需要和品牌同时发展公司的资产,我们要与客户建立相互信任的关系,我们的产品为他们提供高质量和信任,与此同时我们的产品要真正满足于客户的需求,因此我们必须要了解到在目前我们要长时期建立品牌资产的话,这里面牵涉到非常复杂的过程以及非常多的因素。在企业里的能力问题,我想提几点非常重要的。

  我们不仅要了解到地区里的一些重要特征,此外我们还要了解到地区之间的差异,要有长期的竞争优势,必须注重于哪些方面。目前我们要做到的各方面的均衡,就要做到专业化和标准化。做这些决策,涉及到商业成本,同时我们还要知道如何更好的运用策略,更好的运用研发技术来服务于大众。当然我们也要更好的在本地利用我们的资源和资产来实现这些目标。

  我们在研发方面,必须要有创新意识,它包括高速度、有创意,此外我们还要掌握新兴的科学技术,才能够让我们在国际领域提高市场的竞争力。在全球范围来看,跨国公司不只是简单的提供本土化的发展策略,他们采取非常广泛、非常深刻的发展策略,来发展他们在全球的业务,最重要的一点,那就是我们在这里有一些职能上的定义,既有我们在策略方面的内容,也有我们在经济发展规模、经济发展范围上的一些问题。

  在这部幻灯片上,大家可以看到在每一个职能方面我们有非常重要的策略,这包括我们有技术推动的,有的是用投资推动的,有的是用生产来推动的,在这里,我们需要的一个重要能力,这就是在跨国公司之中我们必须要有差异性的政策,我们要知道业务的资源,知道业务不同的竞争优势,以此推动我们的经济向规模化发展。此外,有些发展是以技巧、技能为中心的,和我们员工的能力结合在一起发展。很少有公司能够同时发展这几点,既以资源为中心,有以员工的能力为中心,因此充分利用这些资源,充分利用这些竞争力是非常困难的,而能够做到这一点的公司,他们在市场上最具有持续性的发展,而且能够战胜更多的竞争对手。

  在技能方面,有些技能随着时间的发展不断积累而来的,而且在企业方面,我们希望能够不断加速这方面的发展。如果我们是想独立作战,或者是想建立合资企业的话,两个方面都有好处。首先在本土制造方面,我们有一个社区的团体,我们可以在本地获得更多的收入,我们有好信赖度等。对于一个跨国公司来说,他们有专业的技术知识,有较多的资本,可以进行较多的培训,可以有更多的融资、设计等方面的技能。在供应链以及分销方面我们也有一定的优势,当然他们也可以在公司内部带来更多的市场知识了解,市场的发展以及需求以及区域性差异。根据基本产量可以确定我们的业务量,这两种公司都要沿着相同的道路不断的发展。看看杜邦过去的发展,在过去200多年中,我们虽然不断发展,但是我们也不断的转型,首先我们从一个美国国内的公司发展成为一种迈向国际化的国际参与者,而在二战中以及之后,我们不断的发展,从而成为一个真正的跨国公司,在过去我们的发展非常迅速,我们的业务也不断的改变,我们的核心竞争力和核心能力不断的发展。但是让杜邦不断的发展,在过去200年里不断发展的原因,并不是我们战略性的措施,而是我们员工的能力,那就是我们的核心价值观,这是我们每天所做的基本业务的非常重要的一部分,而且也构筑了杜邦的成功。目前杜邦公司里有300名博士,专业人士的数目更多,我们很难估计出来,但是他们构筑了我们今天的成功。每年我们会申请一千多个专利,在全球有非常高的这方面的资产,因此我们可以看到,正是这些人帮助我们的公司不断繁荣和发展,在长期取得成功,也帮助我们在中国市场取得进一步的成功。

  目前我们在中国大约有七亿美元的投资,在中国有三家分公司,以及23个独资和合资企业。每年我们的增长率在过去五年中大约为20%左右,而我们也会继续在中国加大投资,每年都有投资,这是一个长期目标。我想带这里给你们一些建议。首先我们要成为全球性的共了,就必须要加强本地的竞争优势,要保证本地的竞争,从而使我们在竞争范围和竞争规模上,获得走向世界的一些基础,此外我们还要进行一些量化的基准测试。从资产方面进行运作或者是评估,或者从我们的产品、客户服务方面进行运作。当然我们也制定一些策略,能够缩小我们之间与其他竞争对手之间的差距,以不断的发展。

  当然我们可以利用与我们战略性的合作伙伴组建一些合资企业,可以带给我们互补性的技能,使我们更好的获得市场。它可以帮助我们促进在科技方面的发展和提升,还可以开发我们的技能,提高我们的能力。此外我们有一个非常系统的管理层的培训计划,大家都知道,这包括在技术以及业务技能的培训上,我们也必须有一些正式的定向发展计划。当然,还有非常重要的一点,有一些关于国内人员调换到海外培训,以及将海外人员调回国,我们还要和政府合作发展技术等方面的合作,政府将采取一些激励措施,提高在研发方面的支出,公司里有一些智囊团,为公司的发展制定道路。

  首先非常荣幸有这个机会在这里发言,邀请我来,我想有几点,第一是与这个行业有关,地域性非常强,世界五百强中没有单独的房地产公司,所以请本地的一家房地产公司来讲。第二,万科是一个小公司了,整个的资产规模还不到一百亿人民币,按照美金来计算,才12亿美金。为什么说万科是小公司呢?实际上国际上有一个定义,营业规模不超过五亿美金的就是小公司,万科去年的经营规模是44亿,恰好是小公司的上限。

  我在这里发言,对中国现代企业来说,我想会更加有借鉴性。我这里给了很多数字,这里我想结论性的来说明一些问题。

  在中国的企业中,给出比较,主要是用这样的比较。我们知道中国现在搞市场经济,从地域性来看主要是城市经济、城市竞争,拿出中国房地产巨大市场,第一是上海,第二是北京,第三是广州,我把广州和深圳合并在一起,简称为广深。为什么这样?比如说我们用省来进行比较,广东省占了比较优势,人口比较多,但是广东有农村和中小城镇,如果把广州和深圳合并在一起很有意思,我们发现人口数量恰好和上述两个城市接近,比如说广深地区加起来是一千二百五十万,上海是一千三百三十五万,北京是一千四百多万。所以人口数量比较起来很有意思。GDP比较起来也很有意思,两个城市合并在一起是二亿五千多万,上海是五亿四千多。北京相对来说少一点,是三千多亿,比较的结果很有意思了,也就是说三个城市在全国的整个房地产的营业规模占了多少呢?占了40%,也就是说上海、北京、广深地区,这三个城市地区整个是在全国房地产行业中占的份额是46%,是非常大的。

  我们知道房地产行业是资金密集型的,我们再进行比较发现了这样的一个情况,上市公司占的经营比重也是非常小的,比如说三个城市地区,加起来经营规模占了40%,但是三个地区上市公司占全国份额的3.9%,也就是说上市公司和整个市场占有的份额是极端不相称的。我再进行三个城市的比较,也非常有意思,三个城市上市公司最多的是广深地区,比如说深圳十家,广州是二家,和上海、北京相比,远远超过他们的上市公司数量。

  第二个比较,我们会发现广深地区的上市房地产公司,基本上都是跨地域全国性的,而北京、上海的公司,基本上都是本地的。当然即使不同上市公司比较,三个地区相比较,非上市公司的情况也表现这样的情况,广州和深圳的房地产公司都是跨地域的,而北京和上海的房地产公司基本上都是本地的。我们得出这样的结论,作为一个行业来说,全国的房地产情况都比较好,对于筹集资金的态势以及跨地域投资的形态,显然珠江三角洲的房地产房地产公司占了明显的优势,在全国的房地产开发中,我们珠三角的房地产开发公司占了主导作用。

  第一点,如何在广东本身的发展过程中,发挥两个城市房地产公司的优势。主持人在底下看了我的讲稿之后问了我一个问题,为什么万科在全国投入了十几个城市,但是进入广州非常晚呢?实际上这个问题很好回答,万科作为深圳一家公司,万科进入广州晚,可是看哪一家深圳企业进入广州晚,再看看广州哪一家企业进入了深圳,广州和深圳两地的房地产公司都到全国发展,但是很少相互投资。作为一个著名的跨国企业,一定要有很漫长的历史的积累,以及规模投资,有一个慢慢的过程,而不是一蹴而就的。珠江三角洲是改革开放的前沿地,曾经在八九十年代独领风骚,但是在九十年代后期转移到上海。

  广东省、珠江三角洲和香港的融合过程中,地域封锁的打破是非常重要的。万科作为一家房地产企业,在全国都有进行投资。广东是岭南文化为主的,深圳是一个北方文化的地区,在广州讲广东话,在深圳讲普通话,经营风格相差很大,互相之间不但不融合,反而由于行政上的问题互相排斥,好在这几年也逐渐的融合了。

  第二点,房地产发展是很有前景的,但是这个行业整合的规模非常小,而作为房地产的特殊属性,不可能有一个国际标准。但是各个国家都有它的标准,而中国目前的房地产还属于现场施工的阶段,在工业发达国家,早已经完成了标准化现场装配的现场施工的问题,显然在这方面,广东占有优势,比如说香港的企业,站着标准化、资金的优势,而广深的企业,主要以深圳和广州为代表的企业,有很好的市场了解、跨地域操作的优势,如果这两种力量结合起来,市场经验、标准化、资金结合起来,深圳的珠江三角洲企业,一定会象在八十年代一样,我们叫珠江水外流,我们整个珠江的家电在全国占有非常大的主导,我相信广东房地产企业,不但在广东有发展前途,在整个全国广东房地产企业也会有非常优先的竞争地位。

  主持人:谢谢王石先生。第五位演讲嘉宾是法国电力公司董事长兼首席执行官弗朗索瓦·卢赛利顾问。

  我想一个公司在它运作的任何一个国家,都必须成为客户最受青睐的企业,任何在管理方面的手册,都谈到了这方面的问题,而这里面涉及到的理论,建立在我们的一些规范之上,在所有的情况之下,最受青睐的供货商可以提供价格和服务最好的组合,在服务方面,必须要符合每个客户特殊的需求。目前需要从量身定做转换到质量管理,这是另外一种员工管理的模式。依靠合理化的运作,以及简单的装配线,使用简单的劳动力做一些重复性的工作,我们就很容易实现价格的降低。但是如果一个公司,要提供那些真正满足客户需求的服务的话,每一位员工都必须要知道,要了解客户的需要,并且以一种聪明的方法改变自己的工作。

  那些默默无闻的人,可以通过控制一个机器的节奏,可以实现大规模的生产,但是只有一个团结一致的团队,才能对自己的工作负责,并且采取主动。最成功的企业,已经不再采取量身定做的方法了,我们必须去适应极端苛刻的工作环境和节奏,以新的方法建立质量以及对特定目标的考虑之上,而这些目标的考虑,包括了时间、成本以及环保等因素。

  这样的转变,就可以使企业免受市场国际化的影响。当我们与千里之外的客户打交道的时候,企业必须保证产品质量、准时运货等,同时要保证产品完全符合客户所在国现行的标准。而那些竭尽全力以节约劳动力成本的企业,很可能在未来会遭受更大的损失。因为他们冒着一系列的风险,比如说生产事故,严重的环境污染,缺乏对客户真正需求的了解,以及在包装方面有一些缺陷等等。而这些风险都会对产品的交货期、成本、质量等都会带来直接的影响,只有依赖高素质、主动性强的员工,才能实现这一点。

  与此同时,公司必须要与他们所处的社会和谐一致,如果他们只将降低成本作为他们的重点策略的话,那么他们就会冒我刚才所说的一些风险。而这些问题,也会危害到公司其他的一些开销,而这些开销主要是由公共政府当局带来的。当然从长期来看,我们并不会过度期望这些政府部门。他们可以批准一些政策,而这些政策会对我们的生态环境作出非常大的危害,影响到后代的生活质量。不考虑公共利益而进行商业运作的公司,迟早将会为此付出代价,他们会支付高额的罚款,或者在一些情况下迅速停业。

  总的来看,如果让这些公司仅仅按照客户的需求进行量身定做是不够的,要在当今的市场有高度的竞争力,他们要同时考虑到公共利益,而且要保证他们的商业运作符合可持续发展的最终原则。我们既要保持企业的持久竞争力,此外还要面对日益增长的企业增长的期望,因此我们将这一类新兴公司称作第三代公司。

  法电就在这种转型的过程中,在我们发展的第一阶段目标,就是完成在法国电厂的建设,而随后我们开始了全球化的运作,我们有一些其他的发展重点,包括与客户建立紧密和相互信赖的关系,此外我们还采取一些可持续的能源发展策略。目前欧洲电力市场的开放,逼着我们进一步的努力工作,从而能够证明我们的确是一个合格的第三代企业。毫无疑问,我们的客户希望能以合理的价格购买电力,而且他们还希望我们能够提供服务和一些合同,能够满足他们特定的一些需要,不管是手工劳动者还是银行,或者是超市连锁或者说工业企业等等,每一个不同的客户都有他们独特的需求。

  我们所有的客户,包括我们的一些商业客户,都非常关注他们所在地区的生活质量、污染控制以及环保等等问题。正因为如此,欧洲的电力公司就不能简单的销售一些价格低廉的电力,而这些电是他们在非常差的工作环境里生产的,而且并没有考虑到环境的因素。事实上,在欧洲有一些客户,他们希望能够为绿色的电支付更高的一些费用,显然如果我们不能提供这样的能源的话,我们的客户将把目光投向别的企业。

  客户作为社会的公民,他们知道在这方面重要的一些限制,这是非常重要的一点,因为这样一个有效能源结构,既能实现我们在能源自给方面的要求,此外也可以给我们的后代留下一个非常清洁的环境。法电绝大多数的电力是由核电站以及水电站生产的,这种电力安全、环保,而且在二氧化碳的排放上最低。我们的客户同样也是公民,他们知道可持续发展的要求以及社会团结的重要性,在法国如果我们看到一个人的邻居失去了工作,而无法支付生活的费用,从而导致供电停止的话这是不可容忍的,我们建立了特殊的服务方法来解决这些问题,因此我们的目标就是将社会新的期望和规则,变为我们的发展机遇。政府部门在这方面将发挥一个核心的作用,因为他们是普通市民以及广大企业之间的中间人。他们有责任管理行业的活动,而且确定一个框架和限制,进一步的规范这样的活动。我们将由市民表达他们对当地区以及他们子女的需要方面的意见,他们在这方面有他们自己的发言权,而且公司和供应商必须认真的倾听他们的意见,在当今的世界,企业必须更加放眼于企业,而且在处理企业、公民、社会关系时,要更多的考虑到环境方面的问题以及公民的意见。通过扩展他们的眼界,这些企业可以更好的评估和管理那些在中长期威胁他们竞争力的风险。

  我们可以通过这一点,可以进一步的提高员工对企业的忠诚度。当然与此同时,我们通过在世界各地执行关于国际质量、环保以及安全的标准,企业可以激发员工的生产积极性,严格控制环保方面的成本,以及打造一个客户信赖的品牌。这就是为什么法电集团目前刚刚获得了ISO14001的认证,而且在它的不同的部门,执行了质量管理标准。

  我们的工作人员负责确定并执行企业发展所需要的一些任务。我们也认识到我们必须要有决心来发展法电,采取最高和最严格的标准,而这种方法能够帮助我们以更低的价格,在欧洲出售电力,使我们成为目前欧洲电力市场上最受青睐的企业。

  总而言之,为了保持国际竞争力,企业必须要学会如何观察这个世界的变化,而且随着这些变化不断的发展自己。我们要依靠它最有价值的一些资产,比如说员工的技能,其他人提出的宝贵意见,以及我们从客户中获得的青睐。目前在全球的市场上,社会和谐将会在这个市场上发挥日益重要的作用,如果这个市场为一些公司提供最低价格的电力,但是却把眼光放在短期收入舞台上的话,那么我想发展中国家将永无出头之日。我们的目标应该是建立完善的市场环境,使可持续发展和高品质生产的理念贯穿于整个价值链的始终。谢谢各位。

  魏思乐:各位嘉宾,女士们、先生们,我是在大家休息之前的最后一位讲话者,我会尽量的缩短我的讲话,使大家可以赶快去休息。

  在我的讲话中,我会讲到怎么来帮助公司来提高他们在全球的竞争力,我还会讲一下我公司的情况。

  我们在全球区域进行竞争,我们通过出口建立全球公司第一步,但是出口只是一个开始,我们必须通过多个合作建立全球性的公司。我们看一下出口方面的一些竞争,我们要问的问题是,我们作为一个公司,怎么样能够实现我们全球性的目标呢?

  还要意识到一点,客户的要求越来越高,他们想付出比较低的价格,但是他们想获得最佳品质的产品。这也是我们在竞争中必须要考虑到的一个因素。我们在竞争中,还要考虑到产品必须要有独特性,才能够吸引到足够的客户,我们的定价也必须要相对的灵活。比如说客户他们不能要等产品的时间太久,比如说六个月就太长了,在产品定价和灵活度方面,关系是非常密切的。我们的产品必须要非常独特,它的特征必须是独一无二的,这样的话客户愿意付出相应的价格而购买这个产品,如果这个独特性不够强,商品特征比较强的话,价格可能就可以定的比较低一些,这才可以吸引比较多的客户,才能够有竞争性。我们必须要考虑到在创新与营销以及客户的需求之间,要怎么样达到一个平衡,以及在怎样的领域要赋予更多的努力与重视。当然客户在这个领域的情况怎样,以及这个行业的竞争怎样,前几位嘉宾都举了一些例子,各个领域的情况是不同的,但是这个特征不能只是行业内的,还要与行业外相结合,与本地市场之外的能力也要结合。

  这张幻灯片展示了关于创新力方面我个人的想法,我不想详细的讲。当然所谓的创新,很大程度上取决于要看这个创新到底能够给客户带来怎样的好处,如果没有好处的话,创新也没有什么用处。

  当然,在鼓励创新的过程中,我们要鼓励人才的发展。同时,还要考虑到执法的方面。比如说知识产权得不到保护,可能就没有办法鼓励人们再去创新了,这也是很重要的一点。在医药行业来说,这也是很重要的。我们看一下环境方面的问题,比如说以硅谷为例。

  我想硅谷是一个很好的例子,我们来看一下硅谷,在硅谷非常重视教育,政府有巨额的投资,而且整个融资的环境都非常的好,鼓励了新兴的高科技公司的发展。关于融资方面的问题,我想要强调的就是好的风险投资资本和风险投资家也是很重要的,他们对于推动创新的发展,推动新兴企业的发展是非常重要的。而且我想新兴公司的发展,对于风险投资家来说也是非常有好处的。还有一点很重要的,就是关于质量的问题。

  质量不仅是这个产品不会在产品使用过程中突然发生故障或者是失灵,还要看到另外的一个方面,比如说这个产品应该具有八个方面的特质,这里已经列出来了,比如说基本的性能,必须是稳定的,必须要有自己独特的方面,应该是可靠的,同时是具有一致性的,而且达到相应的标准,应该有很好的售后服务,而且在外观方面比较漂亮,人们也信任它的信誉。现在我们讲到产品的质量,不仅是很可靠很好用,同时能够给人们,尤其是年轻人有时代的特色。在这些方面,就构成了一个产品品牌的概念。

  所有这八个方面,是我们确定产品质量过程中都要考虑到的要素。为什么我们要关注这些问题呢?这不仅仅是为了提高我们的国际竞争力,不仅仅是为了把我们的产品区别于其他的产品,不仅仅是为了满足客户的需求,我们应该考虑到我们的产品是为了我们长期的发展。我们不仅要达到所有的这些要求,同时也要考虑我们应该专注于那些方面。比如说日本的汽车和美国汽车相比,日本汽车现在打入了美国汽车市场,虽然日本的汽车比较的便宜,但是它经常会出现一些故障,之所以有这么大的市场,一个原因就是因为他的价格低,在销售过程中他们一直强调价格低,但是却不强调安全记录不是很好的方面,虽然出现了这样的情况,但是他们占有很大的市场份额。一个公司在宣传自己产品时,应该专注于自己的某一个方面,这样可以更广泛的推广自己的产品。

  在接下来的几张幻灯片我会讲的比较快一些,一个是关于定价的问题,这是比较难的话题,不仅仅是在医药行业是如此,在其他的行业也是如此。因为我们要考虑到在很多国家,比如说在医疗保健支出方面越来越高,情况很复杂,所以定价很难讲清楚,但是我们在定价的时候,也是要考虑一些基本的标准,比如说我们定价的时候,不仅要考虑到成本,还要考虑到我们这个产品会给客户带来什么样的价值。也就是说我们在定价时,不仅要考虑到成本的基础,还要考虑到对客户带来的额外的价值。

  我们在医药市场上占的位置大概是第五名,非专利药品方面,我们采取的方式是利用不同的品牌来参与市场的竞争,我们在这方面,大约在世界市场上排名是第二。我们在20多年发展的过程中,还非常的重视新产品的研发,怎么样来降低我们的成本。在处方药方面,我们也参与了竞争,在不同的时期我们强调不同领域参与竞争,比如说有一段时间,我们重点放在处方药上,有一段时间重点放在非专利药上,医药方面,人们不仅注重于产品的质量,而且非常注重产品的价格,在发展的过程中,我们也非常强调这两点。

  同时在医药行业还有一个问题,一种药品很容易被新的药品所取代,因为创新的过程非常的迅速,所以我们的产品必须与其他的产品有很大的不同,我们要树立我们产品的独特性。在竞争的过程中,不仅仅要看到基本的方面,比如说产品质量,同时还要看到软件方面,比如说产品的包装、产品的特色等,这样的话,我们才能获得全球的客户。作为一家医药公司,我们有很多的竞争者,比如说在日本、美国,他们都有很多的医药公司,我们有一种提高我们竞争能力的方法,就是招聘本地的人才。我们把我们的人才引进方式分为三种,一个是全球市场,一个是区域市场,一个是本地市场,我们的员工纯粹是本地市场引进的。再高一点的,比如说总经理层次,比如说在中国地区的总经理,我们是从区域的角度来招聘的,比如说我们在中华区的总经理,就是从台湾招聘的。在全球的话,我们招聘的人是那些具有国际经验的人才。

  我们要招聘人的时候,不仅仅是招聘我们熟悉的市场人才,我们也要敢于去招聘有创新能力的,可能是来自其他市场或者其他地区的人才。比如说,我们就在美国的麻绳剑桥建立了我们的研究中心,在明年我们大概要招聘一千人左右,到这个研究中心。我们还招募了非常具有经验的科学家和工作人员。我们让这些科学家在这里研究,同时给他们提供国际交流的机会,比如说一到二年就让他们到一些国家进行国际的交流,这是非常好的一点。

  我们为什么要选择这个地区呢?因为波士顿有非常好的科研基础,比如说它有非常好的研究员,有非常好的科学家,比如说在这里有非常好的学术机构,比如说麻省理工大学、哈佛大学等等。

  最后我想讲的是,我们必须要致力于创造保护环境的产业,绿色环保是非常重要的。在我们公司而言,我们就签署了一个全球公约,这是安南秘书长所提倡的。我们在这个公约里承诺,我们要尊重全球的人权,尊重世界的环境,尊重我们的工人。其实我们国家政府的政策也是支持这些观点和措施的。事实上根据这个公约,我们发现公司某些方面做的并不够,我们因此作出了一些调整,在此之后,我们的公司就越来越受欢迎了,这是很重要的一点,尤其是作为一家跨国公司,这是必须要重视的,我们必须要树立企业的形象,因为这是我们作为一家市场参与者应该做的。

  我们必须要遵守社会对我们的期待,因此从这个角度来说,这可能也是一种风险管理的问题,但是最终是属于品牌管理的问题,就是树立我们企业品牌形象。同时,我们也要创造经济的价值,但是创造经济价值本身是不够的,我们必须参与企业公民政策,在这样的一个进程当中。这可以通过各种方式,比如说创造我们的企业文化来参与这个进程。

  我想,我们在座很多观众,都有很多话题,也有很多兴趣,在下面45分钟的时间,我们想形成互动,这个机会交给大家。

  记者:非常感谢。我这里有一个问题想请问卢赛利先生,您是今天唯一来自全资企业的代表,我想知道在您看来,国有企业最主要的缺点是哪些?而您在您的公司里采用什么样的方法,来克服这些缺陷,从而提升公司的竞争力?谢谢。

  卢赛利:一个国有企业当然也有可能带来垄断。我们市场上有自由竞争,而在国际市场上,我们作为全权的国有企业,可能在国际市场上不可能有很大的灵活度,而且可能在创新能力上不是很强,发展可能没有以往出色,主要是指资产方面。但是如果我们生产在一个垄断阶段的话,那么我想我们要在全球市场上获得竞争力,我们就要有更多的市场份额。正如大家所知的,法电正在进行私有化的改造,在下个月,我们将首次进行股票上市,而且我们希望这个决议能够被议会所通过。

  针对你刚才的问题,就是我们要适应目前市场竞争的环境,而且当前市场由于竞争非常迅速,我们必须要有这样的措施来适应环境的变化。在电力行业,我们主要是涉及这个领域,我们必须要了解自己本公司的情况,而且在公司远景、公共服务方面,而且还有在经济、财务方面的效率,必须要有三个原则,我们并不是生产在一个单一的世界里,我们必须要满足于私人企业发展的目标,还要符合公众的利益。

  记者:我想请问中集集团,刚才高拜伦博士和其他几位嘉宾都一再强调,价值链除了生产方面的成本之外,价格并不是唯一的因素。贵公司目前强调降低成本,取得价格优势,我想请问通过与外国顾问的交流,有没有从中获得一些新的看法?

  赵沪湘:刚才我在演讲的时候谈到,实际上中集集团的成功,或者是中集集团的经验,也不单单是一个成本的优势。其实我的演讲里也包括三点。第一点,中国要提高国际竞争力,要有国际的视野;第二是企业的优先成本;第三以客户的需求为驱动力,不断提高产品的竞争力。过去也好,或者是通过今天的研讨会也好,对于中集集团来说,都会不断的总结成功经验,我们在发展道路上也走过曲折的路,成本对制造企业来说,无疑是非常重要和关键的因素,但是要成功的话,其他方面的因素也是不可缺少的,包括供应链的成本控制等。我们也要给深圳市政府包括广东省政府提出一些建议,来发展我们广东省的服务业。服务业如果发达了,特别是物流业发达了,对我们制造型企业来说就可以提高效率,降低成本。对于中集集团来说,如果讲除了成本之外,我们还有很多自己总结出的经验,比如说公司要有合理的治理结构,实际上中集集团也有很强的国营企业的背景,两家大股东一个是招商集团,一个是中远集团,但是两个股东的股份是一样大的,这样的话大家都不会把中集集团作为部属公司看,完全是按照市场来看待。另外中集集团还有一个突出的经验,就是我们的管理团队,以总裁为首的一个工作团队,永不言败,尽心尽力,尽善尽美,还有合理的资源布局,成功的原因,和一个制造型企业要成功是有很多因素的,因为时间有限的关系,我在刚才的演讲中提了几点主要的。

  记者:在企业迈向国际化的进程中,由国内经济导向向环球经济导向的过程中,我想请问对于企业内部管理来说,最重要的是什么?

  顾问:我想谈两点。首先在我的演讲中,我曾经谈到过要有清晰一致的全球价值,从而能够促进公司的决策层。而在这一过程中,你要建立一个管理体系,让全球所有分公司的人都按照一样的方法来运作,在组织中也可以得到有效的管理。这是非常重要的,这决定了我们发展的动力以及我们的规范。

  而第二点,我认为我们在供应链管理中,大概有五到六个核心实行过程,使我们可以比较一致的管理生产和运作。

  我们在每个国家的运作都是一样的,根据不同的地区,我们会制定一些管理的措施,需要我们的人员来服从这些措施。

  顾问:在这里我想补充一两点。我非常同意刚才他所说的,一个国际公司面临的挑战,就是要考虑所面对的世界的复杂性。此外必须要建立在一个标准基础上,才能在世界各地区都运作良好,我们的品牌是我们的特征,同时也是我们运作标准化的象征,从而在这样的一个长期过程中,达到标准化和一致性。

  提问者:我有一个问题请问高拜伦博士,在前两天我看到报道说高拜伦准备在广东省,有可能的话再兴建BP加油站。我们作为汽车的使用者,非常欢迎这种竞争。但是在BP拓展规模之前,我们知道中国石化和中国石油已经在全国大规模的铺摊子,每家公司都有几千家的加油站,仅仅在广东省我估计就有上千家,我所在的深圳,一个年轻而有活力的城市,那里就有一百二三十家的中国石化和中国石油加油站,在这样的情况下,BP公司能不能实现自己的目标,怎样在广东省拓展自己的业务?

  高拜伦:刚才您所说的我们面临挑战的重要特征就是非常激烈的竞争,而且我们在中国有两个根深蒂固的竞争者。因为我们在中国并没有足够的规模,因此刚才您所说的在广东建立五百个加油站并不现实。当然我们与中国石油有非常好的合作伙伴关系,而这种关系随着我们在国务院批准建立一些我们两个机构之间,合资企业之间可以得到很好的证明。当然我们已经在中国有一些BP的加油站,你们可以看到在未来的几年中,我们在未来有越来越多由BP和中石油共同打造的加油站出现。当然可能有不同的理念,首先是中国零售业市场需要什么,而BP可以给大家带来什么样的产品,我们需要将BP的经验和中国的市场结合在一起,从而和中国石油合作,建立全新的加油站,为中国人民提供更好的服务。

  提问者:我想请问BP的高拜伦博士一个问题。我们要提高企业的国际竞争能力,不得不面对一个问题,那就是国际化经营与本土化的问题。这个问题六位嘉宾在演讲的时候,都没有提到。国际化经营必然面对本土不一样的环境,如何实施你的国际竞争能力在本土化的经营?请问高拜伦博士,BP公司如果想在中国或者广东开展业务,是原搬美国或者是英国的经验,还是重新调整策略?

  高拜伦:刚才在早些的时候,我们已经谈到了这方面的情况,首先在一方面要保证企业原有的特色。我们来到中国之后,是以BP的身份来中国的,我们有提到BP的四个品牌特征,那就是业绩为本、绿色环保、锐意进取等等,当我们来到中国时,我们就带来了BP的这种品牌特征。与此同时,我们要认识到中国的市场是不同的,这个市场有巨大的发展潜力,我们要保证一点,那就是我们给中国提供的选择是适合中国的选择,适合广东省居民的选择,甚至是适合整个中国居民的选择。而要做到这一点,我们必须将政策本土化,聘请中国本地的一些员工来实现这一点。

  刚才我也谈到了与中国政府的合作伙伴关系,我们在中国的所有合作项目,都是有合作伙伴的,而这些合作伙伴非常清楚的了解在中国该怎样的运作我们的业务,他们在这里也有一些非常多的基地,他们也知道BP在向全球伙伴提出一些建议的时候,该考虑什么样的因素,当然包括中国的这些合作伙伴,因此这方面的合作促成了我们的成功。

  提问者:全球化是每个公司要面临的问题,像瑞士诺华公司,随着在世界各地的投资,同时研发也在向世界各地分布,这就涉及到一个问题,人才的本地化问题。请问瑞士诺华公司人才本地化在研发过程中是怎样的?我想这也是本土化和全球化很重要的一个关系?

  魏思乐:这是一个非常难回答的问题。我们来看看现在的进程,一般是聘请当地的一些人才,而且我们还会对这些人才进行进一步的培训。而在本地的人才库里,可以发现具有相当技能的,非常熟练的,而且具有非常高忠诚度、工作热情非常高的员工。

  我们聘请的这些员工,他们持有与我们相同的观点,比如说麦克麦(音译)先生刚刚加入我们的公司,还有一位先生做我的商务助理两到三年的时间,他们可以在我们的公司里不断的提升。而在我们的企业里,我们不只把眼光放在年轻人的身上,还把眼光放在其他人的身上。我们最感兴趣的一件事是我们鼓励本地的公司保留本地的人才,而且可以为这些人才提供到全球机构工作的机会,不过我觉得这是非常充满挑战的做法。

  南方新闻网记者:南方新闻网正在对本次企业论坛做全程直播,并且联合北京央视、浙江在线做三地同步直播。我想问一下,作为一个有着两百年历史的老牌企业,杜邦一直长盛不衰,保持着惊人的发展力,正如古曼森先生所说,科技与创新是杜邦的可持续发展之路。从企业的管理人才的角度考虑,什么样的人才选拔、培训及激励等制度,能够使得企业的决策层保持锐意进取的创造力和敏锐的市场观察力?

  古曼森:我想跟其他的公司一样,比如说在中国的公司,我们有一个具体的预算,专门用于来管理人才的。这是我们在这方面的特殊预算,怎样雇佣更多的人才给他们进行培训,有些培训是在本地进行的,然后把他们调到美国去,帮助他们获得更多的国际经验,然后回到本地,这样他们就可以充分的适应他们的环境。关于创新方面,如果他有很好的创新能力,我们会他鼓励。我们对于设计很关注,比如说管理层花很多时间研究客户的要求,以及现有材料的特色与顾客的需求有什么样的差异。我们也非常重视研究方面,同时进行市场调查。

  我们在鼓励方面,不仅仅是给员工金钱的鼓励,同时也给他们士气上的鼓励,提高他们的创新能力。整个创新是以市场为导向的,我们采取的措施,一个是把技术人员做的和整个公司的战略目标结合起来。我想讲一下研究方面的一些问题,在我们公司来说,我们最重要的一个鼓励机制,就是要让人们清楚目标和宗旨,为什么要跟这个公司合作呢,这个公司的宗旨是什么呢?

  第二个方面,我们要重视这个结果,要达到什么样的结果。我觉得这是一个非常重要的要素,从金钱上鼓励人们当然也是很重要的,比如说我们设立公司价值观时,会告诉员工你应该清楚员工的宗旨,我们与员工进行交流,他们个人要实现怎样的目标,帮助他们实现这个目标。

  主持人:王石先生,对这个问题有怎样的评论和看法,特别是万科办了万科周刊,企业文化做的特别好,所以在这个方面,结合人才的激励,刚才所谈到的,万科集团有什么具体的看法?

  王石:万科集团从84年成立到现在,时间不是很长,中国开放的市场很大,而且发展非常快。应该说中国的企业增长非常快,会带来一个问题,我非常同意刚才一位嘉宾讲的,企业成长要成为一个国际企业,必须有一个时间的积累,应该有一个慢慢的企业文化培养的过程。但是在中国有几种现象是值得反思的。比如说现在企业普遍是大做标语,我们中国企业现在甚至把五百强的目标定为五年十年,我个人想除了大型国有企业垄断之外,新兴民营企业把目标定为五年或者十年是不现实的,劳动力成本是一个竞争力,但是不是核心竞争力,劳动力成本到一定程度是会逐步降低的,我认为核心竞争力是逐步培养的过程,但是绝对不能以大为核心竞争力。当然企业在发展过程中,大是会变的,比如说企业精神等,我们知道现在是以客户为中心,比如说讨好客户,做好售后服务等,还有讨好供应商等。但是看到世界五百强长期发展下来,无论是对消费者,还是员工,还是对供货商,都是态度一致的。所以在中国企业发展的过程中,我们认为在经营理念和企业文化方面,跟国际差异还是非常大的。

  首先要克服浮躁的心态,确定自己的核心竞争力。比如说万科集团,我们的核心竞争力就是向跨国企业学习,比如说要讲诚信、创新、制度化,而且要脚踏实地,一步一个脚印。

  卢赛利:我想简单的讲一下。执行、实施公司的激励机制的问题,我们必须意识到很重要的一点,不仅仅是让员工意识到你要为这个员工工作,而且要为整个集团工作,应该从整广阔的角度意识到你是为整个集团服务的。整个管理层要致力于帮助整个集团的发展,所以整体的意识是非常重要的,那么我想在这里很快的讲几句。这是一个很大的问题。比如说员工说到我们公司是怎么定级的,这跟我们刚才讲的有一点点差距。回忆一下王董事长刚才所的几句话,您讲到了规模的问题,那么规模有时候是很重要的,逐渐发展的过程是很重要的,但是并不总是很适合所有的时代,比如说在一些大公司它很成功,但是在规模方面,却是发展的比较快的。

  高拜伦:刚才您讲到管理方面,我想作为一个企业来说,这是成功很重要的平台。对于中小型企业来说,一个公司并不一定要发展很大规模才能够成功,小规模的企业也是有成功的一些方式。

  关于鼓励机制的问题,关于公司的问题,作为BP公司,保证我们员工向同一个方向发展,向一个方向共同合作,我们现在正在创造公司团结的一种气氛,比如说让员工控制自己的命运,也清楚自己的同事在做什么,并不是孤立的感觉,这样的话他们不会感觉被公司排斥在外,而是融入到一个和谐的集体里。我想这是一个非常重要的原则。

  赵沪湘:现在我们的题目是讲国际竞争力,要走向国际,就象刚才王先生所讲的,这个企业一定要有相当的基础,要有一定的积累,你才可以走向世界。走向世界不在于大和小,关键是你的核心竞争力。我觉得这一点是非常关键的。讲到企业文化,对于中集集团来说,我们是有一个说法,就是国强民富,就是企业好了,员工的激励要跟得上,要有激励机制,这和企业的效益是要联系在一起的。另外对于企业来说,创新也是非常重要的,我们有一系列的政策是鼓励创新的,每年对于技术方面、管理方面的创新都是有评比的,哪个人有创新,我们有一定公开的表扬,同时也有一定物质上的奖励。

  记者:我有一个问题请问魏思乐先生,刚才听到您的演讲,您说成功的一个很重要的因素是诺华文化。诺华公司的企业文化核心是什么?诺华公司在中国也有合办公司,由于中西方文化的差异,在中国公司里的中国员工,如何吸收诺华文化?

  魏思乐:感谢您的问题。就象其他公司一样,首先我们作为一个公司,必须要有很远大的目标,作为员工也是如此,在一个公司方面,也必须要有自己的记录,我说不是惩罚人的记录,而是有一些相应的规定来帮助员工来实现他们的远期目标,但是这些目标不是一个人能够单独实现的,所以我们必须要培养出这样的一个文化,人们必须相互信任和支持。这样的话,人们就可以在前进的同时互相帮助。

  我们有时候会问员工你对公司的看法怎样,人们的看法有两个很关键,一个是我们是以业绩为导向的,这可能跟我刚才所讲的有点矛盾,但是我认为这两点都是非常重要的。关于本地文化的问题,你说的很对,有这样的一种冲突,其实不光在中国如此,意大利和瑞士很接近,但是文化也有很大不同。

  关键是你要给人们一定的自由,要体会到这种充分的自由,当然不仅仅是人们的感觉了,事实也是要如此的。人们在工作的平台上,他是有一种自由的精神的。当然这个自由必须有一定的限制,因为世界上没有绝对的自由,这样的限制反而能创造一种自由。

  所以我们在公司要创造一种价值观,不应该是创造看起来很漂亮的,可能听起来好象冠冕堂皇的价值观,而是应该给人们一定控制的。如果我们仔细思考一下,就会发现限制也是非常重要的。所以作为本土化的公司,要尊重他们的自由,同时也要给他们一定的限制。

  高拜伦:是我引起这个话题的,所以我在这里也要讲一下我的观点。刚才魏思乐先生讲到了合作的精神,同时讲到了限制的问题。我们在BP也是这样做的。

  我经常到中国来,我也经常跟中国的员工进行交流,创造品牌价值,比如说创造BP品牌价值时,我们要让我们的员工意识到,我们可以帮助员工融入到这个大集体,让大家意识到他们可以在这个大集体里实现他们的目标,这样的话就可以把公司总体的目标和员工个人目标结合起来。我现在也不能说他们适应的过程到底有多好,但是在公司方面,我们向员工强调我们品牌的特质就是培养中国的员工有这样一种BP品牌的意识。有很多中国员工他们在这方面做的非常好,很多员工因为在这方面作出了贡献,而获得了我们公司的奖励,所以在中国两种文化的融合也是相当成功的。

  提问者:我是广药集团的。我想请问魏思乐博士,刚才听了您的演讲,谈到怎么提高诺华公司的竞争力,也取得了很大的成就。大家知道诺华公司是制药业的跨国公司,在全球制药业里排名第五,确实也是发展的不错。这里可能也是和销售、营销能力,和管理,也就是说还有包括它的科研、研发能力等等都是有关的。我想问的问题是,除了企业的发展,除了常规的我们刚才经常说的之外,大家关心的还有资本扩张的问题。我想请问魏思乐博士,诺华公司有没有这方面的设想?通过资本市场,比如融资,比如兼并收购其他的制药机构,特别是在中国的一些企业,有没有这方面的设想或者是计划?

  事实上,我们采取的一种方法和手段,首先是有机的发展,包括融合我们的研发。我们一直在寻求很好的一些机会,讲到资本的问题,我们有几十亿美元的资本,如果有并购机会的话,当然我们也希望可以并购,事实上根据我们现有的资本我们是可以做到这一点的。回到您刚才所说的融资的问题,我们的资本流动性还很好,我们不存在很大的融资的问题,所以我们的重点不放在这个方面。在医药领域,比如说生物科技方面,有很多的循环,投资者都非常的积极,他们有时候对这个行业过于乐观了。

  但是事实上我认为他们要获得投资回报的话,可能需要十到十五年的时间,并不像有些人想像的那么快。同时还有另外一个极端,就是有些人对此有一些比较怀疑的态度。在这个方面,我要强调说,我们在融资,也就是投资的过程中,要把前景和事实结合起来看。

  记者:各位顾问你们好。我想请问法国电力公司的卢赛利先生,广东目前在能源工业上的国际竞争力怎样?下一步主要在广东推进那些电力的项目?

  卢赛利:我们已经与广东省早在20年前已经开始了合作伙伴关系,而且这种合作十分的成功。我们目前在核电站方面的主要挑战,就是反应堆的问题。目前我们在大亚湾就遇到了这样的问题,我们正在进行基准测试,看大亚湾核电站和岭澳电厂之间的竞争,当然我们已经领先于竞争者一步。我想未来的发展,主要是取决于中国当局作出怎样的决定,当然我们也很有信心,在未来的几年,可能是一年或者是六个月中,中国的政府当局可以作出决定,迈出新的一步,从而在中国开发一个新的核电项目。大概也是在广东省,而且我们希望我们的谈判能够更快的结束,从而能够为广东,除了继大亚湾和岭澳之外,为广东作出更大的贡献,在这方面我有很大的信心,希望不仅对广东而且对中国,甚至对于整个世界的核电发展,还有整个亚洲地区的相关产品的发展,可以作出积极的贡献。北京2008年也会召开奥运会,我们希望在广东的发展可以带动这方面的进步。

  记者:谢谢各位专家的演讲。我想提两个问题。卢赛利先生,企业在竞争力服务方面,政府可以扮演怎样的角色或者可以做什么?也请教高拜伦博士,对于企业的竞争力来说,以你对广东或者中国企业的熟悉度,目前特别是在技术一体化的形势下,资本劳动力管理以及知识产权都对企业的竞争力起一定的作用和影响,那么您对广东的企业有怎样的建议?广东的企业要提高自己的竞争力,核心应该做哪些工作?

  卢赛利:对于您的第一个问题,我想给两个答案。首先是政府当局要制定可持续的,而且是非常可行的财政框架,从而能够促进企业竞争力的发展,而且改善这些企业的效率。而在能源工业方面,我认为我们要依靠政府,在短期和长期之间作出平衡,达到协调一致。而我们要看看长期的投资,在长期的投资方面,我们也要找到一系列的激励机制,从而能够鼓励人们在基础设施上投资,在短期方面,有些人可能是因为贪欲而进行投资,但是这样的投资并不一定能带来好的效果。

  高拜伦:我想回答您刚才所说的第二个问题。我的同伴对这个问题可能也是很感兴趣的,这里牵涉到很广泛的领域,我谈其中的重要几点。

  首先我们要建立集群,有不同的活动,不同的投资者组合在一起,利用他们的专业知识,这正是硅谷的例子,硅谷建立了这样一个成功的典范,而我们PDA是一种化学物,在纺织工业使用的非常广泛,我们希望通过我们的努力,在广东省建立一种集群,而这个集群集中在珠海市,一个投资就可以吸收额外其他的投资,这样我们的生产就可以一环扣一环,更好的投资投资者和消费者。而在中国这样的集群已经出现了,而且他们的确可以提供一些竞争优势,帮助他们在国际市场上发挥他们的竞争优势,我希望广东省也能够充分利用这一点,更好的建设自己。谢谢。

  主持人:很高兴,今天的讨论很热烈,但是给我的时间就到11点40,当然在以后的时间里,大家可以跟我们的嘉宾作进一步讨论。

  下面我做一个简要的小结。今天就如何提高企业的国际竞争力问题方面,在嘉宾和听众之间的互动交流过程中,讨论了很多问题,比如说管理、激励、企业文化、价值观念以及目标和手段等,以及管理系统方面,都做了很多讨论。当然这种讨论也仅仅是刚刚开始,一个企业的发展,有很多的经验,也有很长的过程,我觉得我们今天的讨论,大概有三点可以形成一种共识。第一个对企业竞争力的理解,竞争力是长期不断积累的过程,特别是今天几位嘉宾都提到价值链的提升问题,就是说企业在不同的成长阶段,对竞争的要求和竞争要素的配置要求不一样,随着竞争力的提升和价值链的提升,对人才、管理体制、激励制度等都要相应不同的做法和经验,这是我想说的第一点。第二点,结合我们广东的企业,广东的企业大部分比较小,也是刚刚走向外向发展的道路,基本上处于低成本竞争、价格竞争为主的阶段,接下来可能最关键的是向高附加值的,比如说差异化、质量、服务方面转变,这是一个关键,也是非常艰苦的过程。我们觉得每一个大企业,象BP、杜邦等等这样的大企业,都有很长的时间,都有转变的经验,这些经验可能有助于广东的企业从低成本的竞争,向高附加值差异化的转变。

  第三点,企业的竞争力离不开国际发展的机会和条件,所以在这个方面,向国际经济格局的变化,一个地区的国际规则,以一个政府的支持程度,都和竞争力的发展和提升有相应的关系。竞争力实际上是一个系统的过程,也是一个发展的过程。总之,我们今天讨论的竞争力,当然还包括了国家的竞争力、区域的竞争力,但是无论是国家也好,还是区域也好,都是以企业的竞争力为基础的,所以哈佛大学管理学院的一位教授说过,一个国家的竞争力80%来自这个国家的企业竞争力。广东要提升竞争力,最终还是要依靠企业竞争力的提升。围绕这样的一个话题,我们想还想需要继续的讨论下去,我们在这里仅仅搭了一个平台,希望大家更多的参与。本次论坛到此结束,谢谢大家。